Сложность управления современной группой компаний заключается в наличии огромного количества дестабилизирующих факторов,
негативно влияющих на сроки выполнения работ, снижающих качество продукции или услуг, разрушающих сложившиеся устойчивые связи как внутри компании, так и с поставщиками, с подрядчиками.
Многие из этих факторов
- либо находятся вне сферы влияния (например погодные условия, изменение цен на рынке),
- либо имеют "длинное плечо" реакции (например трансформация менталитета сотрудников, разработка и принятие отраслевых законодательных норм, внедрение инновационных технологий),
- либо являются нетипичными, непрогнозируемыми (политические, социальные, экономические, технологические кризисы, так называемые "черные лебеди").
Традиционные подходы к управлению компаниями, группой компаний, например такие как сетевое планирование или часто наблюдаемое сегодня в небольших предприятиях "управление в ручном режиме", носят как правило, реактивный характер и не позволяют эффективно решать задачи в быстро меняющихся условиях.
Новые подходы (T-TPS, LLP-Lean last planner, Agile), хоть и позволяют достичь определенной гибкости в управлении, так же имеют ряд ограничений.
Сегодня, в каждом отдельном случае, необходимо адаптировать все эти подходы к конкретной специфике, максимально используя лучшие управленческие решения.
В отличии от широко распространенных сегодня взглядов на Производственную систему как набор методов постоянного улучшения процессов, разработанная в 2010 году,
авторская методология #LeanNext, опираясь на лучшие решения от мировых лидеров, собственные исследования и практический опыт рассматривает компанию как живой организм, включающий множество разнообразных подсистем и элементов, работающих в теснейшей взаимосвязи друг с другом, объединенных единой системой ценностей. Подробнее можно прочитать на сайте
leannext.pro или заказать брошюру в издательстве
RideroС точки зрения архитектуры Бизнес-модели компании или группы компаний, этот подход подразумевает сочетание
- глубокой степени автономности отдельных элементов и подсистем
- централизованного формирования общего вектора развития компании
- глобального мониторинга статуса процессов
- "вытягивающей" модели взаимоотношений между всеми без исключения элементами компании