Сергей Корчагин, #LeanNext Founder, март 2019
ДЕВЯТАЯ ПОТЕРЯ
Мир стремительно меняется и к семи видам технологических потерь, описанных Таити Оно и восьмому виду потерь (связанному с персоналом), который ввел Джефри Лайкер, сегодня смело можно добавить еще один, девятый вид, который стал сущим кошмаром для многих компаний
“
Крупные компании (с численностью персонала более 50 000 сотрудников), по оценке HR специалистов, теряют в год около 10 млн долларов.
РАСШИРЕНИЕ ПОНЯТИЯ ОБ ОСНОВНЫХ ВИДАХ ПОТЕРЬ
Общепринято, что одной из главных целей развертывания бережливых технологий (Кайдзен, Lean production) в компании является оптимизация технологических и бизнес-процессов процессов таким образом, чтобы свести к минимуму потери. При этом, согласно Тайити Оно [1], все потери объединяются в 7 групп или 7 основных видов, связанных с производством.
Это:
В 2015 году, наблюдая работу предприятий в крупных промышленных центрах, я увидел что в последние годы вследствие процессов глобализации в экономике, трансформации системы ценностей индивидуумов и моральных норм в обществе, появился ещё один важный вид потери, имеющий системные причины — текучка персонала. Особенно ярко этот вид потери проявляется в регионах с развитым рынком труда.
По оценке экспертов, стоимость прямых затрат компании на поиск, адаптацию и ввод в строй специалиста составляет минимум 3, а в среднем 5-6 его месячных окладов. И это — не считая репутационного ущерба и ущерба, связанного с информационными потерями и потерями существующего или вероятного интеллектуального продукта.
Основными причинами этого вида потерь и методами борьбы с ним являются:
Причина 1
некачественная система рекрутинга
Проявление
некомпетентность, узость профессионального и общего кругозора сотрудников
Методы снижения потери
Причина 2
неэффективная система адаптации будущего сотрудника
Проявление
отсутствие программы адаптации или формальный подход к ее составлению, реализации и мониторингу
Методы снижения потери
Причина 3
отсутствие, недостаточность или неэффективность в корпоративной культуре компании элементов, обеспечивающих повышение лояльности сотрудников по отношению к компании, стремлению выстраивать долгосрочные взаимоотношения
Проявление
наличие и характер мероприятий, нацеленных на развитие навыков и стремления к командной работе, пропагандирующих ключевые ценности компании, достижения и значимые события в ее истории
Методы снижения потери
повышение эффективности внутрикорпоративной имиджевой составляющей работы HR специалистов
Причина 4
плохие условия труда сотрудников
Проявление
степень изношенности и текущее состояние производственных и офисных помещений, оборудования, транспорта, оснастки и мебели, состояние помещений для выполнения гигиенических процедур (помещения для переодевания, туалет, душевая комната), помещения и оборудование для приготовления и приема пищи, ее качество и рацион, соответствие освещенности, качества микроклимата СанПиН
Методы снижения потери
Причина 5
низкая эффективность системы безопасности и охраны труда
Проявление
наличие, качество, порядок обработки спецодежды, наличие и качество индивидуальных и коллективных средств защиты, наличие, качество и однозначность считывания разметки, сигнальных и информационных указателей, табло, стендов
Методы снижения потери
приведение уровня и качества мероприятий по БиОТ в соответствие с современными требованиями
Причина 6
устаревшие подходы при разработке и реализации систем мотивации и стимулирования труда сотрудников
Проявление
несвоевременность выплат вознаграждений за выполненную работу, степень проработки условий стимулирования, учёта объема и качества индивидуального труда сотрудников, открытость правил формирования вознаграждения, наличие и разнообразие мотивационных мероприятий, учёт при их разработке социальных, культурных, национальных и индивидуальных особенностей сотрудников
Методы снижения потери
Причина 7
отсутствие в компании культуры лидерства, института наставничества, правил формирования кадрового резерва
Проявление
руководству компании лично демонстрировать приверженность ключевым ценностям компании, регулярно проводить выходы в Гемба, информировать сотрудников о результатах работы компании, ближайших и долгосрочных задачах, трендах и перспективах. Порядок формирования кадрового резерва, информацию (контакты, сфера ответственности, основные достижения) о сотрудниках, занимающих руководящие должности и их «дублерах» разместить на информационных стендах
Таким образом, учёт этого нового вида потерь, проведение мероприятий, снижающих их негативное воздействие на работу компании, позволит создать стабильную, мотивированную и обученную команду, обеспечить высокий уровень профессиональных компетенций и лояльности сотрудников, что, в свою очередь, повысит эффективность работы компании в целом.
Для справки: Крупные компании (с численностью персонала более 50 000 сотрудников), по оценке HR специалистов, теряют из-за текучки персонала в год около 10 млн долларов.
Основные положения данной статьи я апробировал в 2015-2019 годах при выполнении ряда экспертных проектов в сфере развития Производственных систем промышленных компаний и в сфере услуг на территории республики Казахстан и в Кыргызстане.
Литература.
Общепринято, что одной из главных целей развертывания бережливых технологий (Кайдзен, Lean production) в компании является оптимизация технологических и бизнес-процессов процессов таким образом, чтобы свести к минимуму потери. При этом, согласно Тайити Оно [1], все потери объединяются в 7 групп или 7 основных видов, связанных с производством.
Это:
- Перепроизводство
- Брак и дефекты
- Лишние запасы
- Лишняя транспортировка
- Лишняя обработка
- Лишние движения
- Ожидание
В 2015 году, наблюдая работу предприятий в крупных промышленных центрах, я увидел что в последние годы вследствие процессов глобализации в экономике, трансформации системы ценностей индивидуумов и моральных норм в обществе, появился ещё один важный вид потери, имеющий системные причины — текучка персонала. Особенно ярко этот вид потери проявляется в регионах с развитым рынком труда.
По оценке экспертов, стоимость прямых затрат компании на поиск, адаптацию и ввод в строй специалиста составляет минимум 3, а в среднем 5-6 его месячных окладов. И это — не считая репутационного ущерба и ущерба, связанного с информационными потерями и потерями существующего или вероятного интеллектуального продукта.
Основными причинами этого вида потерь и методами борьбы с ним являются:
Причина 1
некачественная система рекрутинга
Проявление
некомпетентность, узость профессионального и общего кругозора сотрудников
Методы снижения потери
- четкая формулировка требований, предъявляемых к кандидату,
- однозначно трактуемые описание его будущих обязанностей, прав и условий вознаграждения за труд,
- применение современных технологий диагностики на этапе поиска кандидатов на должность
Причина 2
неэффективная система адаптации будущего сотрудника
Проявление
отсутствие программы адаптации или формальный подход к ее составлению, реализации и мониторингу
Методы снижения потери
- комплексный системный подход к разработке индивидуальных адаптационных программ, учитывающий уровень профессиональной подготовки, психологические качества и систему ценностей соискателя,
- простые и понятные критерии оценки качества реализации адаптационной программы
Причина 3
отсутствие, недостаточность или неэффективность в корпоративной культуре компании элементов, обеспечивающих повышение лояльности сотрудников по отношению к компании, стремлению выстраивать долгосрочные взаимоотношения
Проявление
наличие и характер мероприятий, нацеленных на развитие навыков и стремления к командной работе, пропагандирующих ключевые ценности компании, достижения и значимые события в ее истории
Методы снижения потери
повышение эффективности внутрикорпоративной имиджевой составляющей работы HR специалистов
Причина 4
плохие условия труда сотрудников
Проявление
степень изношенности и текущее состояние производственных и офисных помещений, оборудования, транспорта, оснастки и мебели, состояние помещений для выполнения гигиенических процедур (помещения для переодевания, туалет, душевая комната), помещения и оборудование для приготовления и приема пищи, ее качество и рацион, соответствие освещенности, качества микроклимата СанПиН
Методы снижения потери
- развёртывание на предприятии систем Пять С и TPM,
- приведение помещений и условий труда в соответствие с принятыми санитарными нормами
Причина 5
низкая эффективность системы безопасности и охраны труда
Проявление
наличие, качество, порядок обработки спецодежды, наличие и качество индивидуальных и коллективных средств защиты, наличие, качество и однозначность считывания разметки, сигнальных и информационных указателей, табло, стендов
Методы снижения потери
приведение уровня и качества мероприятий по БиОТ в соответствие с современными требованиями
Причина 6
устаревшие подходы при разработке и реализации систем мотивации и стимулирования труда сотрудников
Проявление
несвоевременность выплат вознаграждений за выполненную работу, степень проработки условий стимулирования, учёта объема и качества индивидуального труда сотрудников, открытость правил формирования вознаграждения, наличие и разнообразие мотивационных мероприятий, учёт при их разработке социальных, культурных, национальных и индивидуальных особенностей сотрудников
Методы снижения потери
- правила стимулирования должны быть просты и однозначны,
- сотрудники должны понимать каким образом формируется денежное вознаграждение за труд и в какие сроки оно выплачивается.
- Мотивационныe мероприятия должны соответствовать ожиданиям сотрудников, коррелировать с их индивидуальными системами ценностей и ключевыми ценностями компании
Причина 7
отсутствие в компании культуры лидерства, института наставничества, правил формирования кадрового резерва
Проявление
- руководители всех уровней слабо демонстрируют лидерские качества, подменяя их управленческим воздействием,
- обучением новых сотрудников занимаются сотрудники без специальной подготовки,
- нет программы адаптации и обучения, мониторинга и информирования о ходе ее прохождения,
- нет тренингов, стимулирующих доплат и мотивационных мероприятий для наставников.
- отсутствуют формализованные правила формирования кадрового резерва,
- нет или неоднозначны критерии выдвижения сотрудников на вышестоящие позиции
- нет открытости при принятии кадровых решений
руководству компании лично демонстрировать приверженность ключевым ценностям компании, регулярно проводить выходы в Гемба, информировать сотрудников о результатах работы компании, ближайших и долгосрочных задачах, трендах и перспективах. Порядок формирования кадрового резерва, информацию (контакты, сфера ответственности, основные достижения) о сотрудниках, занимающих руководящие должности и их «дублерах» разместить на информационных стендах
Таким образом, учёт этого нового вида потерь, проведение мероприятий, снижающих их негативное воздействие на работу компании, позволит создать стабильную, мотивированную и обученную команду, обеспечить высокий уровень профессиональных компетенций и лояльности сотрудников, что, в свою очередь, повысит эффективность работы компании в целом.
Для справки: Крупные компании (с численностью персонала более 50 000 сотрудников), по оценке HR специалистов, теряют из-за текучки персонала в год около 10 млн долларов.
Основные положения данной статьи я апробировал в 2015-2019 годах при выполнении ряда экспертных проектов в сфере развития Производственных систем промышленных компаний и в сфере услуг на территории республики Казахстан и в Кыргызстане.
Литература.
- Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4 (англ. Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988)
- The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer by Jeffrey K. Liker ISBN:0071392319 McGraw-Hill © 2004 (352 pages)
