На наших глазах изменяются технологии, экономика, общество, менталитет людей. Изменяются и наши возможности.
Эти изменения можно прогнозировать.
Ими можно управлять. В том числе, через создание «Центров развития Производственных систем» (ЦРПС)
ОБ АВТОРЕ_ Сергей Корчагин, архитектор Производственных систем, международный эксперт по управлению изменениями, сертифицированный специалист Toyota Production System, эксперт Европейского бан- ка реконструкции и развития, ученый, автор книг об инструментах управления изменениями, предприниматель с 30-летним стажем, бизнес-тренер, автор программ МВА, выпускник бизнес-школы В.В. Леонтьева (лауреата Нобелевской премии в области экономики).
Лет 30 назад бизнес был похож на байдарочную гонку по спокойной глади гребного канала. Сегодня же мы будто мчимся в сумасшедшем горном потоке, уклоняясь от возникающих на пути камней-проблем. Эта аналогия, как мне кажется, в полной мере описывает нынешнее состояние и строительной отрасли. В последние годы успех компаний как никогда стал зависеть от людей. Работая над повышением эффективности различных компаний, мы с коллегами старались не только обучать, но и расширять сознание участников проектов, развивать их лучшие качества, формировать лидерские и тренерские качества.
Важным пониманием последних лет стала необходимость привить руководителю новое – системное – видение своей компании. Видение компании как единого организма. И в этом случае понятие «Производственная система» (ПС) уже не ограничивается методами и инструментами эффективного управления. ПС становится глобальным видением, связывающим в единое целое процессы, сотрудников, оборудование, сырье, ресурсы, клиентов, окружающее общество и, самое главное, систему ценностей. Систему, в которой ничего невозможно изменить, не затронув изменениями все остальные элементы. Так, дополнив бережливые технологии и философию Кайдзен методами и инструментами аксиологии (науки о человеческих ценностях, о механизмах принятия человеком решений) и теории сложных систем, к 2014 году была сформулирована методология, которая получила название #LeanNext (новое поколение Lean). Суть #LeanNext – в развитии компаний через развитие людей. В последние 6 лет мы с коллегами разворачивали «бережливые» проекты в Центральной Азии (в Казахстане, Кыргызстане, Узбекистане). И при этом имели возможность наблюдать сходство и различия с аналогичными проектами в России. Наш обоснованный вывод: слепое копирование как японских подходов (Кайдзен), так и их американской адаптации (Lean) на постсоветском пространстве не имеет успеха. Необходима модификация бережливых методов и подходов с учетом менталитета, национальных, культурных и отраслевых особенностей. А можно ли использовать эти инструменты в строительстве? Несомненно – ДА! Мы создавали и затем два года отлаживали деятельность
«Вы можете не изменяться. Выживание не является вашей обязанностью!»
«Центра Lean-компетенций» в BI Group. Это – крупнейший инвестиционно-строительный холдинг Казахстана, который занимает 198 место в мировом рейтинге застройщиков, ежегодно строит более одного млн м2 жилья и промышленных объектов, а также – мосты и дороги. За это время мы смогли накопить уникальный опыт стремительного развертывания Lean-технологий в динамично развивающейся компании. Этот опыт легко транспонируется и на российские компании. Кстати говоря, казахстанский менталитет очень близок российскому. Ведь общая многолетняя история и всесоюзные стройки очень сблизили и наше понимание предпринимательства.
Еще вопрос. Выгодно ли компаниям заниматься Бережливыми технологиями, встраивать Lean/Кайдзен в Корпоративную культуру, инвестировать в формирование Бережливого менталитета сотрудников? Несомненно – ДА!
От руководителей зависит: будет ли людской потенциал компаний раскрываться или, наоборот, сдерживаться регламентами и правилами. Самое важное и самое непростое – создать условия, при которых в улучшение всех процессов компании будет вовлечены 100% сотрудников. Это прежде всего требует от руководителей личных изменений, способности заработать доверие команды и оправдывать его день за днем. Важно отметить, что Lean/Кайдзен – это культура, а не проект. Но, тем не менее, постоянно возникают опасения: а вернутся ли инвестиции, вложенные во внедрение Lean/Кайдзен?
Приведу несколько примеров.
Первый. В компании BI Construction (входит в холдинг BI Group, возводит скоростные автомагистрали и мосты) в движение по изменению процессов удалось вовлечь более 500 человек. И при этом за первые 8 месяцев получить более $1,5 млн зафиксированного финансистами экономического эффекта.
Второй. Еще одна компания холдинга, BI Development, за счет применения Бережливого подхода построила ЖК «Orynbor Towers» на 6 месяцев раньше запланированного срока, а двухэтажные коттеджи строит за рекордные 19 дней. В целом на каждый рубль, вложенный в Lean-программу, холдинг получил среднем более десяти рублей отдачи.
_СПРАВОЧНО_ Сергей Корчагин принес свои идеи и предложения в областной Союз строителей несколько недель тому назад. После беседы с председателем Союза В.И. Астаниным было принято решение о знакомстве ученого с воро- нежскими строителями, в том числе и через отраслевую газету. Вы прочита- ли статью и получили возможность об- думать озвученную в ней концепцию Бережливых технологий и, вероятно, принять какие-то решения для себя и своего бизнеса.
Третий. До начала развертывания Lean-программы на Алматинском вентиля- торном заводе работало около 200 сотруд- ников, и оборот предприятия составлял по- рядка 30 млн рублей в год. Спустя 5 лет на заводе всего 50 человек ежегодно выпускают продукции более чем на 40 млн рублей. Только обученные (знают – как) и мотивированные (стремятся к успеху) сотрудники, умеющие работать в коман- де, могут построить по-настоящему кли- ентоориентированную компанию. Важно: лучшая команда строит лучшую произ водственную культуру. Считаю, что именно поэтому любая компания (с большой численностью – особенно) просто обязана запустить у себя универсальный «двигатель измене- ний». Например, через создание ЦРПС.
Задачи таких Центров: 1) обучение персонала; 2) вовлечение сотрудников в развертывание Бережливых технологий; 3) методическая поддержка и координация Lean-проектов, улучшающих рабо- ту компании. Опыт создания аналогичных Центров есть и в Европе, и в Азии, в России и в Ка- захстане. В США, Великобритании, Индии такие программы вообще финансируются бюджетом. Но главная цель тут не банальное «внедрение» бережливых инструментов в отдельных процессах, а улучшение операционных показателей компании (при методичном снижении себестоимости, повышении производительности, снижение всех видов потерь, обеспечении стабильного качества и эффективной загрузки как оборудования, так и персонала). Это требует, в первую очередь, максимального раскрытия творческого потенциала, инициативы и внутренней ответственности сотрудников, а также – применения инновационных цифровых методик и технологий. Более того, инструменты #LeanNext помогают решить руководителю практи- чески любые внутренние проблемы, а также большую часть внешних: взаимоотношения с поставщиками и подрядчиками, негативное политическое или законодательное влияние и пр. Известный консультант по менеджменту Эдвардс Деминг как-то сказал: «Вы можете не изменяться. Выживание не является вашей обязанностью!». Про- граммы развития производственных систем через развитие персонала помогали, помогают и, надеюсь, будут помогать не в выживании, а в достижении новых успехов и освоении новых рынков.