ПЕРВОЕ ОФИЦИАЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ МЕТОДОЛОГИИ #LEANNEXT

Добрый день, коллеги. Самое ценное, что у нас есть это время, которое бежит неустанно, поэтому постараемся быстро, чётко сказать о том, о тех вопросах, которые подняли сегодня предыдущие спикеры, мои коллеги здесь. Тема моего выступления длинная, кстати. новые технологии, новые парадигмы управляющего мышления. Юрий Павлович, один из первых, сегодня сказал два важных слова. Главное — это люди, и в работе с людьми главное — это любовь. Я думаю, что вот этот слайд... Вы давно и часто видите во всех презентациях, касающихся управления.

Так, секундочку. что эффективность, успеха на 88% зависит от персонала, от его подготовки и увлеченности, и лишь 10-12% это технология, это оборудование и прочее. Ссылается на Стэнфорд, на другие исследования, это все известно. Сегодня это прозвучало не один раз. Что такое? Все вы прекрасно знаете, что ключевой фактор успеха увлечённый персонал. Какого персонала вы хотите видеть в своём предприятии? Слева или справа? Я хочу вам напомнить книгу и результаты исследования известного нашего исследователь Джима Коллинза, его замечательная книга «От хорошего к великому акта», где он говорит о том, что все великие компании, а он исследовал более 11 тысяч, если не ошибаюсь, компаний в Америке, ключевая фактор успеха — это руководитель. Руководитель, как он назвал, пятого уровня. И там же в книге, в своих исследованиях он говорит о том, что руководитель пятого уровня, прежде чего сочетает в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональной воли, то есть нравственность плюс воля. И там же в книге он говорит о том, что рассматривая предприятие как черный ящик, мы вдруг увидели, что внутри этого черного ящика есть второй черный ящик. Он говорит о том, что как эти люди становятся лидерами пятого уровня, как они развиваются, как они превращаются в таких лидеров, В своей книге Коллинс пишет «Мы можем предположить, что находится в этом ящике, но это будут только догадки». Прошло время, и так случилось, что вот я в своей жизни занимался и сам был руководителем предприятий, наукой занимался, синтезом сложных систем и занимался вопросами исследования человеческой личности, модели человеческой личности. И все это вместе сложилось в одну удивительную коробочку, в результате которой нам удалось раскрыть содержание вот этого второго черного ящика. Как же люди становятся такими лидерами? Мы с вами все говорим о том, что надо, чтобы наш персонал стал работать качественно, надо, чтобы наш персонал был дисциплинирован, да? Мы хотим, чтобы он изменился. Как это сделать? В результате появилось две модели. Сегодня у нас не хочет слушать презентацию. Первое, мы говорили о лидерстве. Одним из главнейших факторов, сегодня практически все спикеры говорили об этом, это смена парадигмы управления, лидерства. Нам нужно перейти от иерархии власти, которая существует сегодня на подавляющем большинстве предприятий, и в Казахстане в первую очередь, Мы с этим сталкиваемся очень часто, к парадигме, к иерархии, ну давайте назовем услужения. Если в первом случае вся эта иерархия опирается на клиентов, клиенты рассматриваются как средства, как источник доходов, то во втором случае эта иерархия ставит клиентов во главу, наверх. И когда мы говорим о философии кайдзин, кайдзин говорит именно об этом. Узнай, что нужно клиенту и сделай это. Вот тут хотелось бы затронуть очень коротко вопрос. Несколько раз сегодня поднялся вопрос, что такое кайдзин, что такое научная организация труда, что такое линк продакшн. Знаете, можно много об этом спорить. Те, кто занимается Six Sigma, будут говорить, что Six Sigma — это самое важное. Те, кто занимается Lean Production, будут говорить, что Lean Production — самое главное. Но вдумайтесь, на самом-то деле в основе всех этих инструментов, всех их философий стоит одна простая вещь — это наша жизнь. А наша жизнь — это постоянные изменения, это её закон. И если мы не будем соответствовать закону нашей жизни, мы не сможем жить. И поэтому, как бы мы не назвали этот процесс постоянных изменений нашего предприятия, нашего коллектива, Кальзин, 6 Сигма, ИСО, как угодно, суть его не меняется. Так вот, первый вопрос — это лидерство, и второй вопрос — мы применили в своей работе пятиуровневую модель человеческой личности. Это мы столкнулись с тем, что работая с одним из компонентов производственной системы, а именно с рабочей силой или с персоналом, мы поняли, что мы ничего не знаем о этой рабочей силе. Это похоже на то, что мы пытаемся управлять машиной, автомобилем, не зная, как он устроен. Мы пытаемся его ремонтировать, тюнинг сделать, не представляя вообще, что там находится под капотом. Старые традиционные схемы Фрейда, Юнга мало чем помогают нам в нашей работе. Использование вот этой модели помогло нам очень эффективно вносить изменения и помогать очень эффективно проводить вот эти трансформации производственных систем, изменять сами производственные процессы как бы страны. Кроме того, в Казахстане, работая в Казахстане, мы опираемся и на национальные наследия. Мы не говорим о менталитете, нам часто говорят, а вот казахи такой народ, они работать не любят. Неправда? Неправда. Правильно сегодня звучало. Понятие менталитет — вещь аморфная. Но если мы вспомним великих мыслителей Казахстана, они говорят о том, что счастье человека — это определяется только его честным трудом и совестью его. И Альфа-Раби, и Абай, и Шихарим об этом говорили. В Казахстане мудрецы говорят, орле адам бакте — совесть либо человек счастлив. А что такое совесть? Это не что иное, как его система ценностей. И в этой системе ценностей, если уж глубоко говорить, у каждого из нас существует пять общечеловеческих ценностей. Ценностей много. Скажите мне, сколько цветов в радуге? Все говорят семь. А сколько там красных цветов? Точно так же с ценностями. Их множество, но их сложно свести к пяти основным. И первый из них — это любовь. Любовь к ребёнку — это материнская любовь, любовь к родине — это патриотизм, любовь к предприятию — это лояльность и много-много-много проявлений этой любви. И если мы хотим, чтобы наши люди работали хорошо, значит, они должны иметь соответствующую систему ценностей, соответствующее отношение к своей работе. Правильно? Таким образом, опираясь на наследие, духовное, философское, и не только, кстати, Казахстана, на всемирные наследия, опираясь на труды и работы многих людей, которые совершенствовали систему, и Тойоты, в первую очередь, и Деминг, который эту Тойоту, в общем-то, и создал, этот ее успех, и то научную организацию труда, которая существовала в славянских предприятиях. Объединив все это, кайдзен, синтез сложных систем и аксиология наука человеческих ценностей. В прошлом году мы сформулировали для себя и создали некую такую методологию. То есть, вполне четко сформулированные, структурированные, модернную систему инструментов, технологий и практик. То есть, ЛиннЭкст, следующее поколение Линн, оно объединяет в себя все лучшее из всех этих отраслей и не только из нас. Можно туда еще добавить педагогику, психологию и так далее. Как тот принцип, кайзен, зонтик, собрать все лучшее. Эту технологию мы опробовали на ряде предприятий Казахстана в течение вот этого последнего года. Уникальность, чтобы вы четко понимали этой технологии, это ценностно-ориентированный и системный подход. В основе всех трансформаций в первую очередь мы кладем систему ценностей людей. И тогда все изменения идут, ну я не могу сказать, как по маслу, да, не без трудностей, но гораздо легче, чем это было до того, когда мы работали в прошлые годы, как говорят наши спикеры, ну вот. используя только технологии, не трогая человеческих факторов. И суть нашей задачи — не изменить человека. Невозможно изменить человека, его мышление, его сознание, так же, как невозможно напоить лошадь, даже если она не хочет пить, даже если ты её по горло заведёшь. в реку, она всё равно пить не будет. Но если она пить хочет, ты только ей покажи водопой, она сама туда помчится. Так и наша задача, раскрыть в человеке всё самое лучшее, что в этих людях есть. Это и лидерские качества, и лояльность, то есть все лучшие черты характера найти и помочь им их раскрыть. Ну, вот тут не очень крупно, тут сам процесс разложен, это дело отдельно семинара, а времени у нас сегодня мало. Самая суть, я хочу сказать, что процесс совершенно производственных систем, о которых сегодня говорил и Владимир Федорович, и КАМАЗ, и РЖД, и многие, он должен опираться, а, на ценностный подход, на... на лидерство, потому что без руководителя, без его движущей силы, этот процесс совершенно невозможен. Руководитель — это сердце предприятия. Если сердце не бьется, предприятие не живое. Это стратегическое мышление, все должны видеть, как живет предприятие, чем живет предприятие, куда ведет предприятие, открытость. Пример тому АВЗ сегодня, вы прекрасно слышали сегодня. Весь коллектив знает, что происходит, и роль руководителя в этом случае вырастает в роль, ну, доброго папы, наставника, учителя. И, конечно, команда построения. Не имея команды, не имея вот этой синергии, когда все начинаем... Вот всегда трудный вопрос, с директора или с уборщицы, с кого начинать? Когда каждый член коллектива вкладывается в это, тогда мы можем достигнуть очень серьезных результатов. За вот этот год, используя эту технологию, мы поработали с разными предприятиями. Где-то внедряли проекты, вот, инструменты бережливой производства. Причем мы не просто внедряли, мы идем другим путем. Мы создаем рабочие команды на предприятии, обучаем конкретно их и курируем, чтобы они проводили изменения, выступая в качестве тренеров, наблюдателей, советников. Мы проводили короткие консультации, проводили семинары, и вот, как вы говорили, среди наших К слову, клиент не очень хороший. Наших друзей, потому что, как правило, после всех этих мероприятий мы остановимся хорошими друзьями. Среди них есть у нас и железнодорожный транспорт, и ЖКХ, и финансы. Мы работали с банком. Добыча газа, электрогенерация. Ну кого только нет, видите, разные структуры. Потому что сам процесс трансформации, сам закон и трансформация, они не зависят от профиля. Так же как жизнь разнообразна, так и законы одни, а по ним меняются все практически. И нам удалось посмотреть вот разные профили, посмотреть как эта технология работает в разных сферах. Вот качество примера я хотел показать. Задача, которую поставил перед нами руководитель, это повысить лояльность предприятия. Господин Фисков говорил, да, когда текучесть 200% была, да, по-моему, в случае. Ну там не было 200, но тоже была проблема. Люди делали брак, людям было все равно, что происходит на предприятии, и задача стояла не столько повышение производительности, столько помочь наладить вот этот вот процесс. Но мы сделали очень просто. Мы пошли по пути создания, ну как внедрения в бережливое производство. Это была наша, ну скажем так, вывеска, наша легенда. Мы создали эти рабочие группы, мы работали с этим предприятием. И вот синие до, лояльность верхняя, красные после. Нам удалось действительно преломить эту ситуацию. И кроме этого мы получили еще и побочный эффект. Хотя практически не занимались ни готовность к обучению и прочее, но, тем не менее, вот все эти индикаторы, они все поднялись следом за этим. То есть, это вот о том, как реально эта технология LeanNext, это ценностный подход, вот это вот отношение, в первую очередь, к персоналу, работа, в первую очередь, с его отношением к своей жизни, к своей работе, как она изменяет технологические процессы. Вот так сначала. Вы знаете, в прошлом году мы очень внимательно изучали опыт Татарстана, и опыт Камаза, и опыт РЖД. И я очень рад, что сегодня я услышал Владимира Федоровича, потому что я понял, что

The cultural perspective involves the identity of symbols. The uses of words that are related to the image, the use of heroes in the image, etc. are the symbolization of the image. The cultural perspective can also be seen as the semiotic perspective.